炎黃投資者聯盟到底怎么樣？炎黃投資者聯盟出金快不快，炎黃投資者聯盟企業战略方向是什么？一起了解炎黃投資者聯盟背後的故事。品牌是展示公司中心價值的一個外顯載體。

天然教育品牌天使和堅果派創始人兼CEO陳蓉曾表明：“教育職業是最需求提高企業品牌價值的職業”。現在，在教育企業日漸依靠口碑傳達，需求不斷提高客戶粘性來證明競賽力的情況下，品牌的重要性顯而易見。
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所以近年來教育訓練組織越來越有品牌意識。光是本年，前有新東方以新東方中小學全科教育替代本來的泡泡少兒與優能中學；後有好未來旗下K12在线1對1項目“大海1對1”更名“學而思網校1對1”；再有立思辰大語文更名爲“豆神大語文”……一系列品牌操作令人目不暇接。

對用戶而言，這僅僅一個外殼的改動，但對企業來說，或許是商場“多與少”、“生與死”的取勝要害。頻頻換標的巨子背面究竟有哪些考慮？頭部以外的大多數教育企業，在沒有滿足品牌優勢的前提下，又該怎么擬定品牌战略呢？

01 巨子的品牌战略
本年5月，新東方將中心事務子品牌合並到新東方母品牌下，施行品牌單一化战略，提出以新東方中小學全科教育替代本來的泡泡與優能，並發動“新東方，老師好！”品牌战略晉級。

拋棄長時刻運營，且已有必定品牌價值的子品牌，肯定不是一個拍腦袋就能決議的工作。“前期咱們做了商場战略剖析，調研了內部高層和職工以及顧客，還專門做了一线客戶實踐報名體會的全程錄像剖析。”新東方教育科技集團商場營銷部總經理林容豐對投中教育表明。

相較優能、泡泡，“新東方”這一金字招牌在顧客的認知中具有更高的知名度和含金量，對新東方而言，“換標”毫無疑問是一次優化資源的明智之舉。

“經過各方面調研，咱們發現顧客決議計劃的中心仍是新東方母品牌，很多人報名新東方的中小學課程時會問優能是誰家的，泡泡又和新東方什么關系等等。在這個角度上看，多品牌實踐上增加了客戶的交流本錢。”林容豐表明。

K12的另一巨子好未來也沒少在品牌上“做文章”，單一化的路子在“學而思”身上也發作過。

2013年“學而思”更名“好未來”，一起施行多品牌战略————學而思培優下面拆分出學而思理科、東書院語文和樂加樂英語三個子品牌。別的四個事業部仍堅持不變，別離是智康一對一、學而思網校、摩比思想館和E度教育網，共七個品牌。

彼時，好未來所考慮的是“此前 ‘學而思’姓名用於理科、培優事業部、集團三個層面，三者定位不同，會令內部和外部客戶發作紊亂，然後稀釋了學而思競賽優勢”。終究把“學而思”這個姓名留給培優事業部，很顯然，好未來期望“學而思”成爲客戶心目中理科教育的代名詞。

而2017年8月，學而思再次轉型晉級。旗下樂加樂英語、東書院語文，母公司好未來旗下樂未來別離整合爲學而思英語、學而思語文、學而思世界。

二者的相似之處還在於自有品牌逐步向單一品牌挨近，外延並購者則仍選用原有品牌名。雙巨子想從多品牌回歸中心品牌，使用母品牌的背書促進資源高效工作，有的公司則要經過多品牌战略來堅持作战。

相同作爲職業頭部玩家的精銳教育，即便是其自有品牌也別離選用“精銳個性化”和“至慧書院”兩個品牌名。立思辰的大語文事務更是從本來依靠母品牌稱號的“立思辰大語文”更名爲“豆神大語文”。

關於任何一個企業而言，品牌战略都不是一個簡略的工作，甚至會令公司事務受到影響。巨子們不同的品牌途徑背面是他們天壤之別的商場战略。

02 品牌背面的商場战略
一度選用多品牌战略的新東方在這個時刻點上從頭考慮品牌架構並不是偶然。除了前文說到的優化品牌資源，更爲要害的要素則是中心事務的改動。

新東方這個金字招牌背面究竟賣的是什么，會由於不同的年代，不同的顧客而進行不同的改動。

近年來，跟着K12在職業界的迸發，80後、90後心目中那個以留學考培發家的新東方現已不再僅是“英語”的代名詞，K12逐步成爲其營收的首要增加動力。依據財報，2019財年第四季度，新東方K12中小學全科事務的收入增幅約爲28.5%。其間，優能中學收入同比獲得約27.2%的增加，泡泡少兒收入同比增加達31%。

“當品牌的中心事務發作根本性的改動，假如不進行品牌战略改動，很簡單形成用戶關於品牌的認知缺失。” 精銳教育集團副總裁焦典表明。

改動用戶認知正是新東方品牌當下的中心訴求。林容豐對投中教育表明：“其實從2018年新東便利开端從頭考慮品牌架構和品牌战略，期望能夠找到新東方從留學到K12再到更多元的全教育產業鏈开展中，在品牌認知方面的決勝點。”

事實證明，在中心事務上完成品牌單一化是一個高效的槓杆。究竟，這既是客戶現已做出的挑選，也是契合企業運營方式的做法。

另一方面，當巨子的战場开闢到三四线商場，品牌在下沉過程中的重要性便至關重要，誰先佔據用戶心智，誰就贏在了起跑线上。新東方很清楚，脫離一二线城市，優能、泡泡是徹底沒有品牌沉積的，此刻，“新東方”對事務推行的價值顯而易見。

此外，企業也會在不同的商場競賽態勢下做出相應的品牌決議計劃。

“學而思”便是其間一例。減負方針頻出，家長遍及焦慮之下，社會對訓練組織的批判之聲此伏彼起；再者，家長關於學科教育全體認知有了進一步提高。此刻更改品牌战略是好未來改變社會對學而思主打“應試教育”刻板形象的不貳機遇。

再看精銳，無論是學科教育仍是素質教育，精銳的發力時刻都遠晚於新東方、好未來。在學習前者經歷的基礎上，精銳較早就區分了兩個品牌：精銳個性化定位高端學科教導，至慧書院則發力素質教育商場。針對差異性較大的兩大事務單元，選用多品牌战略也便理所應當。

“精銳在高端學科教育商場上是重要的單一品牌，品牌一旦定勢，接着用這個品牌去做素質教育，會影響商場關於素質教育品牌與母品牌的認知。”焦典如是說。

03 品牌單一化成大勢
新東方、好未來的動作是否預示着品牌單一化會成爲職業的一個新趨勢？對此，焦典以爲：“單一品牌僅僅適合於單一企業的某一开展階段，並不代表業界的趨勢。”

如前文所述，單一品牌战略下，品牌資源投入能夠更會集，客戶認知更激烈，商場擴張更高效。但與此一起，也簡單形成品牌內在不清，多事務間簡單一榮俱榮一損俱損。“假如沒有長時刻的品牌沉澱，對事務鴻溝的自我束縛，以及對一切相關事務運營的高要求，很難做好單一品牌。”林容豐表明。

相比之下，多品牌战略下各子品牌之間內在明晰，對每個細分人群的針對性更強，卻存在品牌建造本錢倍速增加的問題。

林容豐以爲，挑選哪種品牌架構的战略，要看企業品牌財物現狀、事務間的相關，品牌決議計劃者關於未來品牌的定位，以及對應的資源情況等，沒有肯定的好壞。

那么關於頭部以外的大多數教育企業，在沒有滿足品牌優勢的前提下，母品牌應該做強背書仍是弱背書，多品牌战略怎么做到1+1>2的作用呢？

焦典把子品牌的开展過程分爲四個階段，別離是战略孵化階段、受托母品牌階段、獨立品牌階段和拆分階段。跟着子品牌开展，關於母品牌的依靠程度逐步削減。“多品牌架構必定是依照子品牌开展的階段，衡量需求母品牌背書的程度來做战略，才幹做到1+1>2的作用。”焦典表明。

“另一方面，也取決於你想把子品牌做成什么作用，假如想做企業界部的子品牌就用強背書的方式，假如是新品類，並期望它有獨立的开展空間，就用相對較弱的背書做。”焦典彌補道。