金銀海貴金屬平台：銀行金融科技PK互聯網巨子，勝算如何
金銀海貴金屬平台發現，2015年以來，銀行密集建立金融科技子公司，迄今已有10家之多。銀行金融科技子公司，與轉型金融科技渠道的互聯網巨子狹路相逢，二者PK，勝負幾許呢？
2017年以來，互聯網巨子轉型科技敞开渠道，整體上就是“內用流量、外示科技”。可互聯網巨子做起來順手的事，於銀行則難上加難：
一則是銀行沒有自主場景，缺少流量協作的樞紐，資金拆借層面雖有協作，但間隔科技太遠；
二則是心態問題，銀行大講敞开銀行战略，特指敞开自家的產品，沒人樂意敞开自家用戶和數據，在整體保守的文化下，也沒人樂意承擔諸如“爲競爭對手導流的內部責備”和“數據走漏”等潛在風險。
就這幾家銀行金融科技子公司的輸出途徑看，大致有三類，各個不同，卻都不觸及流量和用戶的輸出。
一類主打科技輸出，做體系供給商。如招銀雲創，聚集供給金融根底雲服務、雲安全服務、金融IT SaaS服務、IT咨詢服務和根底運維服務一系列雲核算服務。
一類是科技+事務兩條腿走路，以處理事務痛點爲突破口，輸出科技才能。如金融壹账通，旗下移動銀行、智能營銷、智能風控、供應鏈金融、壹企銀、智能閃賠、資產負債辦理、ABS生態圈、壹資管、銀行中心雲等產品，聚集事務處理方案，而非底層體系架構。
還有一類另闢蹊徑，主打企業和政府客戶。如工銀科技，以金融科技爲手法，聚集職業客戶、政務服務等金融場景建造，展开技術創新、軟件研發和產品運營。
無論哪一類，都缺少事務樞紐的助力，沒有事務樞紐，也就沒有數據粘合，而數據是科技的原材料，不能以數據爲橋梁，金融科技的輸出推行，談何容易。即便達成協作，銀行金融科技公司也僅限於IT服務商的角色，間隔生態融合的抱負目標還有很大距離。
所以，金融科技子公司以體系輸出爲拳頭產品，恐怕扛不起中小銀行轉型升級的擔子。這兒再舉一個例子。
興業銀行的銀銀渠道在業界久負盛名，這個成功也並非全以科技制勝。
興業銀行於2007年推出銀銀渠道，主打中小銀行櫃面資源共享，歸於科技輸出的早期形式。據時任同業部總經理鄭新林回想，最初幾年推行銀銀渠道很辛苦，方案都講吐了，作用有限。真正讓銀銀渠道上量的，反而是監管有關第三方存管的規定。
“2006到2007年的大牛市資金如滔滔江水匯入股市。而第三方存管銀行的資格證監會只頒布20多張車牌，本來許多做了銀證轉账的中小銀行沒有取得第三方存管事務資格，意味着要失掉很多客戶和爲資本市場服務的才能。
銀銀渠道巧妙地規劃出兩家銀行結算账戶直聯的形式，讓第三方存管銀行的結算账戶成爲中心過渡账戶，成功對接證券公司和大量失掉存管資格的中小銀行。這種直聯形式首先在東莞農商行上线，兩年之內推行上百家中小銀行，順便把櫃面體系也連上了。”
一招鮮，喫遍天。仍以西安銀行爲例，2014年與興業銀行協作，切入點也是第三方存管事務，截止2018年6月，已借助銀銀渠道接入96家主流券商。
問題是，缺少事務樞紐和數據樞紐的體系輸出，浸透帶動作用畢竟受限。當西安銀行在消費金融領域尋覓協作夥伴時，找的卻是螞蟻金服。
做IT體系服務商，易；做金融科技服務商，難。
銀行金融科技子公司，仍負重致遠。
2017年以來，互聯網巨子轉型科技敞开渠道，整體上就是“內用流量、外示科技”。可互聯網巨子做起來順手的事，於銀行則難上加難：
一則是銀行沒有自主場景，缺少流量協作的樞紐，資金拆借層面雖有協作，但間隔科技太遠；
二則是心態問題，銀行大講敞开銀行战略，特指敞开自家的產品，沒人樂意敞开自家用戶和數據，在整體保守的文化下，也沒人樂意承擔諸如“爲競爭對手導流的內部責備”和“數據走漏”等潛在風險。
就這幾家銀行金融科技子公司的輸出途徑看，大致有三類，各個不同，卻都不觸及流量和用戶的輸出。
一類主打科技輸出，做體系供給商。如招銀雲創，聚集供給金融根底雲服務、雲安全服務、金融IT SaaS服務、IT咨詢服務和根底運維服務一系列雲核算服務。
一類是科技+事務兩條腿走路，以處理事務痛點爲突破口，輸出科技才能。如金融壹账通，旗下移動銀行、智能營銷、智能風控、供應鏈金融、壹企銀、智能閃賠、資產負債辦理、ABS生態圈、壹資管、銀行中心雲等產品，聚集事務處理方案，而非底層體系架構。
還有一類另闢蹊徑，主打企業和政府客戶。如工銀科技，以金融科技爲手法，聚集職業客戶、政務服務等金融場景建造，展开技術創新、軟件研發和產品運營。
無論哪一類，都缺少事務樞紐的助力，沒有事務樞紐，也就沒有數據粘合，而數據是科技的原材料，不能以數據爲橋梁，金融科技的輸出推行，談何容易。即便達成協作，銀行金融科技公司也僅限於IT服務商的角色，間隔生態融合的抱負目標還有很大距離。
所以，金融科技子公司以體系輸出爲拳頭產品，恐怕扛不起中小銀行轉型升級的擔子。這兒再舉一個例子。
興業銀行的銀銀渠道在業界久負盛名，這個成功也並非全以科技制勝。
興業銀行於2007年推出銀銀渠道，主打中小銀行櫃面資源共享，歸於科技輸出的早期形式。據時任同業部總經理鄭新林回想，最初幾年推行銀銀渠道很辛苦，方案都講吐了，作用有限。真正讓銀銀渠道上量的，反而是監管有關第三方存管的規定。
“2006到2007年的大牛市資金如滔滔江水匯入股市。而第三方存管銀行的資格證監會只頒布20多張車牌，本來許多做了銀證轉账的中小銀行沒有取得第三方存管事務資格，意味着要失掉很多客戶和爲資本市場服務的才能。
銀銀渠道巧妙地規劃出兩家銀行結算账戶直聯的形式，讓第三方存管銀行的結算账戶成爲中心過渡账戶，成功對接證券公司和大量失掉存管資格的中小銀行。這種直聯形式首先在東莞農商行上线，兩年之內推行上百家中小銀行，順便把櫃面體系也連上了。”
一招鮮，喫遍天。仍以西安銀行爲例，2014年與興業銀行協作，切入點也是第三方存管事務，截止2018年6月，已借助銀銀渠道接入96家主流券商。
問題是，缺少事務樞紐和數據樞紐的體系輸出，浸透帶動作用畢竟受限。當西安銀行在消費金融領域尋覓協作夥伴時，找的卻是螞蟻金服。
做IT體系服務商，易；做金融科技服務商，難。
銀行金融科技子公司，仍負重致遠。